Design Leadership

Hier hat sich mit der Zeit in der Öffentlichkeit ein falscher Gegensatz aufgebaut: Auf der einen Seite die großen Unternehmen mit ihrer trägen, bürokratischen Organisation, die wie eine widerstandsfähige Lehmschicht hierarchisch und autoritär jede Erneuerung im Keim erstickt. Und auf der anderen Seite die flinken Start-ups, die als geniale Einzelkämpfer großartige neue Produkte erfinden und gegen die herrschende Meinung und Marktmacht durchsetzen. Doch Innovationen sind für das Überleben der Industrie entscheidend.

Gerade im digitalen Zeitalter, in dem das gesamte Weltwissen nicht nur den berühmten einen Klick entfernt ist, sondern durch immer bessere Algorithmen und künstliche Intelligenz immer besser aufbereitet und nutzbar gemacht werden kann, sind Innovationen und Change-Prozesse unerlässlich. Hinzu kommt, dass die gesamte Wirtschaft im Zuge der digitalen Transformation an der Schwelle zur vierten industriellen Revolution steht. Durch das Internet getrieben, wachsen reale und virtuelle Welt zusammen.

Innovationen bedeuten Wettbewerbsvorteile. Wenn ein Unternehmen ein Produkt verbessert, dann differenziert es sich vom Wettbewerb und verschafft sich einen Vorsprung. Spätestens dann müssen andere nachziehen. Aber viel wichtiger als der Konkurrent ist der Kunde. Er verlangt nach neuen Produkten, die sein Leben noch einfacher und lebenswerter machen.

Komplexe Innovationsprozesse

Es liegt nicht unbedingt in der Natur eines Großunternehmens, sich und die Grundlagen seines Erfolges ständig neu zu erfinden. Im Gegenteil: Eigentlich ist es für ein Unternehmen völlig rational, sich nicht zu erneuern. Jede kleine Innovation ist zunächst eine Störung in einem hochkomplexen System, die zu einem Einbruch in Produktivität und Qualität führen kann. Viel schlimmer ist jedoch eine große Innovation: Sie ist ein hoch riskantes Unterfangen. Denn die Kosten der Entwicklung des neuen Produkts sind berechenbar – die Erträge, die das neue Produkt auf den Märkten erzielen wird, hingegen noch nicht.

Um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen Unternehmen deshalb viel systematischer mit ihrem intellektuellen Kapital umgehen: Die Qualifikationen, Kreativität und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und die Innovationskraft des gesamten Unternehmens sowie enge, partnerschaftliche Kundenbeziehungen sind die eigentlichen Vermögenswerte eines Unternehmens. Sie tauchen in der Rechnungslegung der Controller gar nicht auf. Aber diese immateriellen Vermögenswerte entscheiden mehr als alles andere über den Cashflow und Operating Profit eines Unternehmens und sollten viel enger und systematischer in den Wertschöpfungsprozess mit einbezogen werden.

Wenn Innovationen den Markterfolg treiben, wer treibt dann im Unternehmen die Innovationen strategisch voran und koppelt sie an die Lebenswelt der Kunden und Verbraucher? Das Design kann dabei eine wichtige Rolle spielen. Design hat im Gegensatz zu jeder klassischen Unternehmensberatung die empirische Grundlage und die kreative Fantasie, die Zukunft zu beschreiben. Denn Design kennt die Bedürfnisse der Kunden und kann Szenarien für Anwendungen antizipieren und in Prototypen umsetzen, die in einem agilen Prozess immer wieder mit den Kundenbedürfnissen abgestimmt werden. Design baut nach außen Brücken zu den Kunden und ist intern der Schlüssel zur strategischen Steuerung von Innovationsprozessen in komplexen Strukturen. Und zwar nicht im klassischen Verständnis von Design, das Produkten eine Gestalt gibt und Technologien an den Schnittstellen zu den Menschen humanisiert, sondern Design als Kulturtechnik.

Mit Design als Kulturtechnik gelingt es überhaupt erst, alle Mitarbeiter in einer Organisation für Innovationen zu begeistern, ihnen Freiräume und Tools zu geben, damit sie kreatives und disruptives Denken wagen, zu Veränderungen bereit sind und auch das Risiko eingehen, zu scheitern.

Um in einem Großunternehmen ein innovationsfreundliches Klima zu schaffen, müssen zuallererst bürokratische Hemmnisse abgebaut und Freiräume geschaffen werden. Denn ohne kreative Mitarbeiter, die sich wohl fühlen und entfalten können, gibt es in großen Unternehmen keine einzige Innovation, nicht einmal eine kleine Idee. Die Mitarbeiter benötigen in einem innovationsgetriebenen Unternehmen deshalb einen hohen Grad an Freiheit und vor allem einen freien Zugang zu gemeinsamen Wissensressourcen, wie sie etwa in Kommunikationsnetzwerken, Datenbanken oder kulturellen Zirkeln existieren. Für Großunternehmen gilt: Ideen liegen sprichwörtlich in der Luft und werden zu Tausenden geboren, sterben aber den Tod eines Glühwürmchens, wenn sie nicht in einen systematischen Innovationsprozess eingespeist werden, bei dem von der Idee bis zum marktreifen Produkt von den passenden Talenten an jedem relevanten Punkt die richtigen Weichen gestellt werden.

Design als Kulturtechnik

Der Innovationsprozess allerdings ist äußerst vielschichtig, da er intelligent eingeflochten sein muss in sehr komplexe Zusammenhänge der Produktion und der internationalen Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten. Noch wichtiger sind im Innovationsprozess die Kunden und ihre Bedürfnisse. Kunden haben Probleme und suchen nach Lösungen. Probleme sind dabei nichts Negatives. Ein offener aber doch effizienter Innovationsprozess muss daher immer wieder rückgekoppelt, überdacht, korrigiert und revidiert werden. Wichtig ist aus meiner Erfahrung: Der Innovationsprozess muss aus der Kernkompetenz des Unternehmens heraus entwickelt werden. Nur so mobilisiert man das gesamte vorhandene Erfahrungswissen und kann es dann auch mal radikal in Frage stellen.