Der Mehrwert von Design, gespiegelt in der Organisation

Wie aber schafft es ein Konzern von der Größe der Telekom, nicht nur in Technologie und Infrastruktur zu denken, sondern Gestaltungsprinzipien im gesamten Unternehmen zu etablieren? Um als Leiter Design die Basis für eine erfolgreiche Innovationsentwicklung zu legen, galt es zunächst, die strategische Bedeutung der Designabteilung im Konzern zu festigen. Dafür benötigte die Abteilung eine starke Argumentation: Was macht den Mehrwert von Design aus? Und wie lassen sich alle Aspekte für das gesamte Unternehmen sichtbar und verständlich machen? Vor dieser Fragestellung wurde die Arbeit der Designabteilung neu organisiert – in Teams, die sich je einer signifikanten Funktion, einem Mehrwert von Design widmeten.

Im Bereich Design for Differentiation wurden jene Fragstellungen bearbeitet, die das Ziel hatten, die Marke Telekom über eine herausragende User Experience zu stärken und ihre Alleinstellungsmerkmale herauszuarbeiten. Immer im Blick: die vertrauensvolle, engagierte Beziehung mit dem Kunden. Vom Kerngeschäft der Telekommunikations-Dienstleistungen und anschlussnahen Diensten, über den E-Commerce, zu Smart Home, Digital Payment und interaktivem TV.

Die Einheit Design for Consistence hatte das Ziel, durch systemisches Designdenken für schlüssige, einheitliche und selbtverständlich vernetzte Designlösungen zu sorgen. Gerade für einen Telekommunikationsanbieter ist ein holistischer, interdisziplinärer Management-Ansatz erforderlich, um die komplexen Prozesse von Infrastruktur und Technik optimal aufeinander abzustimmen und ein komfortables Kundenerlebnis zu bieten. Als Anwalt der Nutzer übernahmen die Designabteilung der Telekom dabei eine Schlüsselfunktion. Sie stellte frühzeitig Gestaltungsrichtlinien und Assets in einer Experience Toolbox konzernweit zur Verfügung, um ein nahtloses Kundenerlebnis zu gewährleisten.

Der Bereich Design for Innovation setzte sich mit der Gestaltung des künftigen, durchdigitalisierten Alltags auseinander. Im Zentrum der Innovationsarbeit stand die Telekom Design Gallery, die Visionen erlebbar machte. Im Vorstandsflügel angesiedelt, wurden hier mittels Use Cases und Prototypen die Möglichkeiten eines zukünftigen, digitalisierten Alltags erforscht. Die Plattform forcierte den Austausch zwischen den Designern und anderen Telekom-Abteilungen, Wissenschaftlern und Universitäten, Partnern und Kunden – und verankerte strategisches Design so im Konzern. Eng verzahnt mit der operativen Technik- und Designarbeit, verhalf die Innovationsarbeit visionären Zukunftskonzepten zur Marktreife.

Vom Design Doing zum Design Thinking

Die Designabteilung der Deutschen Telekom war zunächst mit der Gestaltung von Produkten und Services betraut, später mit der strategischen Entwicklung von Zukunftserlebnissen an jedem Berührungspunkt zwischen Kunden und Unternehmen. Das 2015 rund xx Personen starke Inhouse-Designteam wuchs zu einer der größten Designabteilungen eines deutschen Unternehmens heran. 2018 arbeiteten über hundert festangestellte Designerinnen und Designer zusammen mit einem Netzwerk aus freien Mitarbeitern, nationalen und internationalen Designagenturen. Mit viel Enthusiasmus entwickelte das Team eine ganzheitliche Designsprache, prägte zahlreiche Produkte und Dienstleistungen und setzte eine konsistente Customer Experience in einer vielfältigen Produktlandschaft um. Aus unserer Arbeit, die zwischen visionärer strategischer Planung und präziser gestalterischer Umsetzung changierte, entstand unserer Leitbild, das später vom gesamten Unternehmen übernommen wurde: Design Doing. Thinking. Being.

Empathie – Voraussetzung für Kundenzentrierung

Zwischen 2016 und 2018 wurde die Kundenzentrierung zur zentralen Aufgabe der Telekom-Designabteilung. Als „Anwalt der Nutzer“ führte sie das Telekom Customer Lab ein, in dessen Zentrum ein intensiver Dialog mit den Kunden stand. Seit 2016 wurden hier demografische und alltagspraktische Merkmale verschiedener Bevölkerungsgruppen systematisch gesammelt und archetypischen „Personas“ zugeordnet, die verschiedene Konsumentengruppen repräsentieren.

Diese systematische Kundensegmentierung kristallisiert die Bedürfnisse und Erwartungen unterschiedlicher Zielgruppen heraus. Fokusgruppen wurden in das Kundenlabor eingeladen, um neue Produktideen und Prototypen zu evaluieren und ungefiltertes, unmittelbares Kundenfeedback in den Design- und Entwicklungsprozess zu integrieren.

In einer zunehmend komplexen, hypervernetzten Welt sehnen sich Menschen nach Orientierung und Lösungen, die ihr Leben vereinfachen. Die menschlichen Bedürfnisse im Fokus, kann Design in der digitalen Transformation einen wesentlichen Beitrag leisten: Es steigert den Nutzen von Produkten und Services für die Kunden, präzisiert Information, macht Marken markanter und sympathischer, sorgt für Innovationskraft in Arbeitskulturen und Unternehmensprozessen. So trägt Design messbar zur Wertschöpfung von Unternehmen bei.

Design Thinking – zu kurz gedacht?

Nachdem Marken wie Apple und Tesla den strategischen Mehrwert von Design in den Fokus der Wirtschaft gerückt hatten, wuchs das Verständnis von Topmanagern für die Tatsache, dass Design nicht nur dem „Hübschmachen“ von Objekten dient. In der Folge entstand der Hype um Design Thinking als Innovationsmethode – und in der Folge die Enttäuschung. Denn viele der Ideen, die in Design Thinking-Workshops entwickelt werden, landen in den Schubladen der Design- oder Innovationsabteilungen – der Weg von der innovativen Idee bis zum marktreifen Produkt ist oft zu weit und zu steinig. Design als Werkzeug zu betrachten, das sich kurzfristig nutzen und zu jedem beliebigen Zeitpunkt zurück in die Methodenkiste legen lässt, greift schlicht zu kurz.

Design als Arbeits-, Denk- und Lebensweise

Nur eine gestaltungsorientierte Führung, die von der Designabteilung ins Unternehmen ausstrahlt, kann den Mehrwert von Design freisetzen. Ihr Ziel muss sein, Design als Arbeits-, Denk- und Lebensweise und Basis für eine kreative, agile Zusammenarbeit im Unternehmen zu verankern.

Design Leadership impliziert, dass sich auch CEOs, Vorstände und andere einflussreiche Stakeholder im Unternehmen systematisch mit der Transformation von Technologie und Gesellschaft auseinandersetzen. Erst aus diesem Verständnis heraus lassen sich innovative Anwendungsmöglichkeiten und Wachstumschancen entwickeln.

Der Mehrwert von Design, gespiegelt in der Organisation

Wie aber schafft es ein Konzern von der Größe der Telekom, nicht nur in Technologie und Infrastruktur zu denken, sondern Gestaltungsprinzipien im gesamten Unternehmen zu etablieren? Um als Leiter Design die Basis für eine erfolgreiche Innovationsentwicklung zu legen, galt es zunächst, die strategische Bedeutung der Designabteilung im Konzern zu festigen. Dafür benötigte die Abteilung eine starke Argumentation: Was macht den Mehrwert von Design aus? Und wie lassen sich alle Aspekte für das gesamte Unternehmen sichtbar und verständlich machen? Vor dieser Fragestellung wurde die Arbeit der Designabteilung neu organisiert – in Teams, die sich je einer signifikanten Funktion, einem Mehrwert von Design widmeten.

Im Bereich Design for Differentiation wurden jene Fragstellungen bearbeitet, die das Ziel hatten, die Marke Telekom über eine herausragende User Experience zu stärken und ihre Alleinstellungsmerkmale herauszuarbeiten. Immer im Blick: die vertrauensvolle, engagierte Beziehung mit dem Kunden. Vom Kerngeschäft der Telekommunikations-Dienstleistungen und anschlussnahen Diensten, über den E-Commerce, zu Smart Home, Digital Payment und interaktivem TV.

Die Einheit Design for Consistence hatte das Ziel, durch systemisches Designdenken für schlüssige, einheitliche und selbtverständlich vernetzte Designlösungen zu sorgen. Gerade für einen Telekommunikationsanbieter ist ein holistischer, interdisziplinärer Management-Ansatz erforderlich, um die komplexen Prozesse von Infrastruktur und Technik optimal aufeinander abzustimmen und ein komfortables Kundenerlebnis zu bieten. Als Anwalt der Nutzer übernahmen die Designabteilung der Telekom dabei eine Schlüsselfunktion. Sie stellte frühzeitig Gestaltungsrichtlinien und Assets in einer Experience Toolbox konzernweit zur Verfügung, um ein nahtloses Kundenerlebnis zu gewährleisten.

Der Bereich Design for Innovation setzte sich mit der Gestaltung des künftigen, durchdigitalisierten Alltags auseinander. Im Zentrum der Innovationsarbeit stand die Telekom Design Gallery, die Visionen erlebbar machte. Im Vorstandsflügel angesiedelt, wurden hier mittels Use Cases und Prototypen die Möglichkeiten eines zukünftigen, digitalisierten Alltags erforscht. Die Plattform forcierte den Austausch zwischen den Designern und anderen Telekom-Abteilungen, Wissenschaftlern und Universitäten, Partnern und Kunden – und verankerte strategisches Design so im Konzern. Eng verzahnt mit der operativen Technik- und Designarbeit, verhalf die Innovationsarbeit visionären Zukunftskonzepten zur Marktreife.

Vom Design Doing zum Design Thinking

Die Designabteilung der Deutschen Telekom war zunächst mit der Gestaltung von Produkten und Services betraut, später mit der strategischen Entwicklung von Zukunftserlebnissen an jedem Berührungspunkt zwischen Kunden und Unternehmen. Das 2015 rund xx Personen starke Inhouse-Designteam wuchs zu einer der größten Designabteilungen eines deutschen Unternehmens heran. 2018 arbeiteten über hundert festangestellte Designerinnen und Designer zusammen mit einem Netzwerk aus freien Mitarbeitern, nationalen und internationalen Designagenturen. Mit viel Enthusiasmus entwickelte das Team eine ganzheitliche Designsprache, prägte zahlreiche Produkte und Dienstleistungen und setzte eine konsistente Customer Experience in einer vielfältigen Produktlandschaft um. Aus unserer Arbeit, die zwischen visionärer strategischer Planung und präziser gestalterischer Umsetzung changierte, entstand unserer Leitbild, das später vom gesamten Unternehmen übernommen wurde: Design Doing. Thinking. Being.

Empathie – Voraussetzung für Kundenzentrierung

Zwischen 2016 und 2018 wurde die Kundenzentrierung zur zentralen Aufgabe der Telekom-Designabteilung. Als „Anwalt der Nutzer“ führte sie das Telekom Customer Lab ein, in dessen Zentrum ein intensiver Dialog mit den Kunden stand. Seit 2016 wurden hier demografische und alltagspraktische Merkmale verschiedener Bevölkerungsgruppen systematisch gesammelt und archetypischen „Personas“ zugeordnet, die verschiedene Konsumentengruppen repräsentieren.

Diese systematische Kundensegmentierung kristallisiert die Bedürfnisse und Erwartungen unterschiedlicher Zielgruppen heraus. Fokusgruppen wurden in das Kundenlabor eingeladen, um neue Produktideen und Prototypen zu evaluieren und ungefiltertes, unmittelbares Kundenfeedback in den Design- und Entwicklungsprozess zu integrieren.

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Vom Design-Denken zum Design-Sein

Design ist nicht nur Ästhetik – ebenso wenig wie eine reine Denkaufgabe. Um jene spezifische Haltung unternehmensweit Realität werden zu lassen, bedarf es einer transdisziplinären, abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Um eine solche Arbeitskultur zu ermöglichen, entwickelte die Designabteilung der Telekom ein strategisches Framework für die gesamte Organisation, bestehend aus Methoden, Werkzeugen und Ansätzen für Design Thinking. Eine neu geschaffene Design Academy verbreitete das Designwissen und -denken im Konzern. So hielt eine komplett neue Dynamik bei der Deutschen Telekom Einzug, von der der Konzern nachhaltig profitierte. Design wurde zu einem kritischen Erfolgsfaktor, indem es Innovationen im Unternehmen vorantrieb und die Marke stärkte. Denn anders als jede klassische Unternehmensberatung bringt Designführerschaft das empirische Handwerkzeug und die kreative Phantasie mit, um die Frage, wie wir künftig leben werden, realistisch zu skizzieren.